人力资源管理（HR）绩效考核指标权重如何设定

人力资源管理（HR）绩效考核指标权重如何设定

绩效考核最重要的一点就是合理设计绩效考核的指标权重，很多公司，指标的权重是老板拍脑袋定下来的，结果在实际操作过程中会引发被考核者的各种不满，迫使HR陷入无限的解释沟通中，给工作带来很大麻烦，让考核本身也失去了原有的激励意义。

如何对指标进行权重配比，有什么样的原则和依据？

一、权重设计遵循的原则

1、20/80原则：通常最重要的指标往往只有那么两三个，不能将不是主要指标的考核权重设置过高，不能出现“以次充主”，主要考核指标就应占考核总分的80%，非主要的不能超过20%，这是最基本的原则。

2、稳定性原则：考核目标一经设定，原则上不再轻易改变，如企业在外部环境因素发生重大变化申请对目标值做出修改的，修改过程和考核指标确定过程相同

3、“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的原则：一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。

二、权重设计的方法

1、经验法

这是很多单位常用的一个办法，这个办法有较为合理的一面，因为做出这样建议的时候，管理者都是凭自己多年工作经验以及在实际工作的总结而提出的，并不是凭空乱想象、乱推测；但也有很明显的硬伤，如果不了解岗位工作那就难以避免拍脑袋做决定的嫌疑了。当然，用此办法时，借鉴的经验不一定完全是自己的，可以参照外部同行的经验。

2、排序法

将考核内容全部列出进行两两对比，按照重要性进行排序，排在前面的指标权重大，越往后面权重越小，排序法能确定各个指标的相对权重，不能直接据此设置指标的绝对权重，同时在对指标排序时要结合多方人员参与，充分结合各个层级和位置人员的意见。

其他常见设定办法如德尔菲法、月亮图法，操作相对复杂，可以根据公司的实际情况选择合适的使用。

三、注意事项

1、为了便于计算和比较，指标权重一般都为5%或10%的倍数，最小为5%，太小就无意义了。

2、权重的设计，要照顾到多方情况，要保障公司、部门、个人三者的利益，当三者利益有冲突时以公司意见为主。